某家居2016年70億營收是由5000家左右專賣店產生，如果達到100億時仍然5000家專賣店計算，單店回款約200萬，乘以2-2.5的銷售系數，單店銷售約400-500萬，按客單值2萬計算，其實也就是年200個左右的客戶，再除以12個月，單月成交就20個左右訂單。

單店20個訂單的月平均銷售值很難完成么?很多品牌都有潛力去實現吧，所以不用過于畏懼，把自己現有終端店面一點點管好就好。

現狀一：大企業(yè)做減法

支撐著百億、千億夢想的絕對會是做減法做得很好的企業(yè)，其實大家都巴望著做像APPLE一樣的公司，產品就那么幾樣，但卻能打遍全天下。

在有望成為百億、千億的現有品牌陣列里，其實他們的產品正在“越來越少”，不論是門型、線條樣式或者是柜體規(guī)格會一步一步的“規(guī)范”下來，也許是研發(fā)的作用，也許是大數據的效果，雖然也會越來越經典，但也存在失去定制初心 - 個性化的情況，嗯，這里不用太扣字眼來辯證個性化是指尺寸量身定制，還是隨心所欲的個性化。

舉個栗子吧。我家的櫥柜因為開發(fā)商的辣雞設計必須做700深的尺寸才行，低于700深度就會露出一個很長一截柱子出來，出于對行業(yè)的“了解”，沒有找大牌來做“設計”，因為很多品牌的廠家規(guī)格里不允許出現700深的尺寸。

如果按銷售人員來解釋的話，一方面謂之符合人體工程學，一方面又會與柜內五金扯上關系，但事實上卻可能是廠家為了板材更高的利用率，所以才不會做700深的柜體，因為國內的板材基本尺寸是1220*2440如果是做700深的柜體，嗯利用率可能會用到影響的嘎。或得是在排產上產生麻煩，總之大牌很多可能不會滿足這樣的用戶需求。

從柜體尺寸到樣式、顏色，不要太去迷信百億、千億級品牌的做法，他們能這樣做，不一定就適合你的企業(yè)，給自己留一些保護空間，或者你加點價來做也行，大牌們很多可是加價都不做呢。

現狀二：大企業(yè)易有大風險

如果說諾基亞、摩托羅拉的風光有點遠的話，我們可以看到近一點的鞋王百麗品牌，巔峰時期在商場里一半鞋品牌都是百麗家的，上萬家店面，全國有10多萬員工，然而呢?

所以越是大企業(yè)面臨的風險越大，在家居建材行業(yè)是如此，站在風口浪尖上的全屋定制品牌也是如此，我們所在的行業(yè)不是高精尖，沒有政府背書，也沒有無法攻破的核心競爭力，所以給了很多跨界廠商的信心。

至于企業(yè)風險在哪里，每個階段不一樣，每個品牌不一樣，只有當事人知道，比方說現在大家都在搞上市，或者已經上市，未來的風險會不會出現在股市?呵呵。

中小企業(yè)(沒上市或者根本沒有想過上市)厘清自己，如果沒有上市或者是做成大企業(yè)的想法的趁早了解了這個心思，把更多精神放到梳理自有優(yōu)勢或打造自有優(yōu)勢上來。

現狀三：易前端不穩(wěn) 后端不靖

并非惡意黑大品牌，但隨著經銷商越來越多，百億、千億的品牌在前后端的問題就越凸顯，前端經銷商拿著身家性命來做代理，當然想博更多的收益，但是作為品牌廠商來講有大的戰(zhàn)略定位，難免會犧牲一些東西，這樣的犧牲成本往往最終會變成主要由經銷商買單，廠家“無責”，就給前端不穩(wěn)留下伏筆，品牌越大遺留到后期爆發(fā)時就越嚴重。

后端更明顯，近年來聽到大牌交不出貨的新聞不在少數，質量不穩(wěn)定的情況也時有發(fā)生，不論是分工廠還是主力工廠在進行管理系統迭代或分發(fā)時總會有些交織不清的地方，這也是上市品牌們拿到錢后大力調整或增加后端投入的原因之一吧。

與其做一開始就太大的規(guī)模，不如把手上的每個經銷商都重視起來，稍稍調整成長步調，同步練好后端的內功，不要讓經銷商支持變成紙上談兵，不要讓后端制約發(fā)展，再說了經銷商口碑也是品牌價值之一吧。

未來：跨界威脅

什么河里的魚被汽車撞死的跨界打劫故事被反復講過很多次，但事實上會是這樣嗎?被車撞死的魚畢竟是少數。家居建材行業(yè)不只是比拼資金實力，或者是酷炫的商業(yè)模式，未來能生存下來的絕對會是能適應競爭的成熟品牌。

不是不看好跨界品牌們，而是現在的跨界品牌們大多數還沒有從溫室里走出來，有原品牌的輸血，沒有創(chuàng)業(yè)精神的跨界品牌想成功?難。

來源：中華建材網