而要談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)家裝模式該如何落地，不得不提的是，一心想要解決傳統(tǒng)家裝弊病的互聯(lián)網(wǎng)方案，在近似草莽式的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，本身也存在諸多痛點(diǎn)。為此筆者在一些家裝社區(qū)潛水良久，觀察發(fā)現(xiàn)不少用戶表示并未體驗(yàn)到互聯(lián)網(wǎng)家裝的省錢省力，更多的是一種怨聲載道的場(chǎng)面?？偟膩砜?，痛點(diǎn)有以下幾處。

痛點(diǎn)一：低價(jià)策略仍存在定價(jià)黑箱。

為了吸引消費(fèi)者或者制造營(yíng)銷噱頭，不少互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)推出了X99元一平米的套餐，包含了設(shè)計(jì)、材料、施工和水電等費(fèi)用，為了增加可信度往往在套餐下標(biāo)注各類主材的品牌，甚至連油漆和開關(guān)插座的品牌也一一標(biāo)明?？此苾r(jià)格透明，但主材的使用數(shù)量、具體材料的規(guī)格和價(jià)格依然存在黑箱。不排除一些平臺(tái)通過去中介、減少中間渠道來降低成本，甚至不惜犧牲利潤(rùn)來培養(yǎng)用戶。然而在價(jià)格戰(zhàn)一發(fā)不可收拾的情況下，貨不對(duì)板、質(zhì)量低劣等問題接連出現(xiàn)。

痛點(diǎn)二：名不符實(shí)的用戶體驗(yàn)。

雖然一些互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)承諾在指定工期內(nèi)完成裝修工作，但早期的運(yùn)營(yíng)模式注定了實(shí)際操作的難落地。比如說，很多互聯(lián)網(wǎng)家裝為了降低用戶的接受門檻，設(shè)置了階段性付款來降低風(fēng)險(xiǎn)。而一旦訂單量飆升，企業(yè)開始面臨資金鏈斷裂，供應(yīng)商的貨款被拖欠，體驗(yàn)不佳、延期等傳統(tǒng)裝修業(yè)的弊病依然存在。IT時(shí)報(bào)就曾多次報(bào)道某互聯(lián)網(wǎng)裝修平臺(tái)在這方面所存在的問題。

痛點(diǎn)三：全程監(jiān)理并未完全實(shí)現(xiàn)。

一些互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)的模式接近于“互聯(lián)網(wǎng)中介”，通過互聯(lián)網(wǎng)撮合設(shè)計(jì)者、供應(yīng)商和裝修公司，本身最大的作用就是對(duì)整個(gè)裝修環(huán)節(jié)的監(jiān)理。事實(shí)上很多用戶反饋在裝修過程中家裝平臺(tái)很少和用戶聯(lián)系，以至于在裝修出現(xiàn)問題時(shí)家裝平臺(tái)也并未出面解決。為此，《裝修情報(bào)》總編輯沈佳雄一語(yǔ)道出：“互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)沒法真正管控合作的裝修公司、施工隊(duì)或設(shè)計(jì)師，施工環(huán)節(jié)有很多不確定的偶然事件。”

其實(shí)這些痛點(diǎn)都說明了一個(gè)問題，快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)并沒有足夠的能力將項(xiàng)目落地，特別在家裝行業(yè)呈現(xiàn)嚴(yán)重亂象的情況下。一直以來，互聯(lián)網(wǎng)家裝做的只是簡(jiǎn)單地資源整合，對(duì)供應(yīng)鏈的控制力不足，也缺少對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響，或許在供應(yīng)商和裝修公司看來，互聯(lián)網(wǎng)家裝仍在進(jìn)行流水式的經(jīng)營(yíng)模式，不過是從線下搬到了線上。而要解決互聯(lián)網(wǎng)家裝存在的問題，真正形成閉環(huán)的家裝服務(wù)，筆者認(rèn)為變革整個(gè)生態(tài)鏈?zhǔn)且粭l必經(jīng)之路。

重塑生態(tài)鏈?

回顧互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷史，小米在變革生態(tài)鏈方面可謂是集大成者。我們不妨先來看下小米在整合供應(yīng)鏈方面有哪些高明的手段，都互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)來說又有哪些可取之處。

在小米創(chuàng)建之初，采用了和互聯(lián)網(wǎng)家裝類似的價(jià)格戰(zhàn)策略，卻面臨著供貨量不足的局面，尤其通過自家電商平臺(tái)銷售的單一渠道，不可避免的被貼上了饑餓營(yíng)銷的標(biāo)簽。而后小米采用的策略是：對(duì)關(guān)鍵部件的供應(yīng)商，比如處理器、屏幕、電池等，選擇在巨頭間進(jìn)行博弈，并不斷扶持國(guó)內(nèi)的中小供應(yīng)商。對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商，小米采取的是緊密合作，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。同時(shí)統(tǒng)一采購(gòu)策略型部件，再分發(fā)給ODM使用，不同于手機(jī)行業(yè)內(nèi)普遍找一家中間公司采購(gòu)的做法。除此之外，小米和富士康、英華達(dá)等代工廠的關(guān)系相交甚好，并專門成立了投資機(jī)構(gòu)在最近一年內(nèi)投資了50多家手機(jī)周邊產(chǎn)品，以豐富所謂的小米生態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)家裝需要的正是小米重塑生態(tài)鏈的做法，不久前齊家網(wǎng)CFO陳億律在一次演講中提也到將整合更多供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈。誠(chéng)然，冷暖自知的互聯(lián)網(wǎng)家裝玩家，顯然意識(shí)到了重塑生態(tài)鏈的重要性。在筆者看來，互聯(lián)網(wǎng)家裝完全可以復(fù)制手機(jī)廠商整合供應(yīng)鏈的方式。

首先要搞定“代工廠”。

施工工人類似于手機(jī)生態(tài)鏈中的代工廠，很多互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)都在積極籠絡(luò)的資源，手段也各不相同。比較典型的是包養(yǎng)“施工隊(duì)”的策略，即挑選每個(gè)城市最優(yōu)質(zhì)的施工老師傅，提供比同行業(yè)高10%以上得收入，并采用公司化的管理方式。除此之外，所有工人會(huì)統(tǒng)一培訓(xùn)，并納入統(tǒng)一的系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系。對(duì)比來看，類似于小米對(duì)英華達(dá)們采取的策略，這一點(diǎn)并沒有錯(cuò)。

然后是“捆綁”供應(yīng)商。

在這一方面，很多平臺(tái)選擇了和供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以配合階段性付款的策略。可從現(xiàn)實(shí)來看，供應(yīng)商翻臉不買賬的案例比比皆是，特別是在選擇性比較自由的情況下，互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)的吸引力被削弱。筆者認(rèn)為，與其達(dá)成協(xié)議上的聯(lián)盟，倒不如進(jìn)行供銷層面的合作。比如說有零售背景的齊家網(wǎng)，以及有電商背景的京東和天貓，可以利用自身優(yōu)勢(shì)投資和結(jié)盟更多的建材供應(yīng)商，最大程度的節(jié)約產(chǎn)品成本，并避免在資金鏈斷裂情況下裝修服務(wù)被迫滯工的困境。

第三應(yīng)該布局上下游產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)家裝爭(zhēng)奪的不過是成本和效率，這也是供應(yīng)鏈管理策略的兩條“軍規(guī)”。不久前齊家網(wǎng)先后投資了海鷗衛(wèi)浴和博若森，前者是國(guó)內(nèi)知名的裝修建材供應(yīng)商，后者則在家居設(shè)計(jì)領(lǐng)域小有名氣。和小米投資手機(jī)周邊產(chǎn)品的目的無(wú)二，相信也會(huì)有更多的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)追隨。不過，家裝行業(yè)的離散度和產(chǎn)業(yè)鏈條要遠(yuǎn)復(fù)雜于手機(jī)行業(yè)，還有很長(zhǎng)的路要走。

但互聯(lián)網(wǎng)家裝玩家們似乎并沒有小米那么幸運(yùn)，一則家裝是服務(wù)而非產(chǎn)品，在很大程度上依賴于人和區(qū)域化運(yùn)作，再加上家裝的消費(fèi)決策重，在零售行業(yè)中相較于其他品類更難以整合。二則對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈抱有野心的絕不止一家，有著強(qiáng)大電商背景的京東和阿里業(yè)已布局家裝O2O，都對(duì)整合供應(yīng)鏈忽視耽耽。三則，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)家裝的主要用戶仍是80后和90后，他們追求個(gè)性化對(duì)設(shè)計(jì)風(fēng)格更加挑剔，互聯(lián)網(wǎng)家裝的發(fā)展方向必定會(huì)因?yàn)橛脩粜枨蠖l(fā)生改變，也間接增加了整合產(chǎn)業(yè)鏈的成本。

互聯(lián)網(wǎng)家裝的不成熟之處在于至今仍有大批的“新貴”出現(xiàn)，比如最近被炒得很熱的“裝了么”和“美家?guī)汀?，柚子裝修、愛空間、蘑菇裝修等也早已斬獲多輪融資，發(fā)展模式也大致相同。從目前來看在整個(gè)生態(tài)鏈上有所動(dòng)作的還只有京東、阿里和齊家網(wǎng)三家，生態(tài)鏈本就是家裝落地的命脈，也將成為互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)洗牌的關(guān)鍵。