2008財(cái)年，美克國(guó)際家具股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“美克”）的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別比2007年同期下降了2.85%、41.03%。公司董事會(huì)在年報(bào)中分析了業(yè)績(jī)下滑的原因：人民幣升值、出口退稅率下降、通貨膨脹與原材料價(jià)格上漲、員工工資上漲、次貸危機(jī)與出口受阻美克所遇到的問(wèn)題反映了“中國(guó)制造”在2008年的普遍境遇。

　　1990年，32歲的馮東明創(chuàng)建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所，從事室內(nèi)裝飾藝術(shù)研究。1992年，馮東明通過(guò)“整合制造”的方式進(jìn)入家具制造業(yè)，經(jīng)過(guò)7年快速發(fā)展為中國(guó)最大家具出口制造商之一。

　　在2000年11月，美克股份（600337.SH）通過(guò)首次公開(kāi)上市募集資金5.1億元（扣除發(fā)行費(fèi)用），董事會(huì)將其中的2億元用以拓展在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的家具連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。2001年，美克聯(lián)手美國(guó)著名家具品牌EthanAllen將全球領(lǐng)先的家具零售模式平移到中國(guó)，雙方合作創(chuàng)立了“美克·美家”家具連鎖零售品牌。

　　這一決策引起了很大反響。那時(shí)，中國(guó)出口家具制造業(yè)發(fā)展大勢(shì)良好，眾多廠商躍躍欲試進(jìn)入這個(gè)行當(dāng)。馮東明堅(jiān)持認(rèn)為，創(chuàng)建美克美家并不是為了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做零售，而是美克業(yè)務(wù)的回歸，完成“源頭”到“盡頭”的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈對(duì)接。

　　到2008年，“美克·美家”已在中國(guó)內(nèi)地22個(gè)城市擁有29家門(mén)店，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售收入達(dá)到7.35億元，約占公司總收入的38%。受益于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)，美克在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)收入在2008年同比增長(zhǎng)了24.49%，這與出口制造業(yè)務(wù)收入下滑13.01%形成鮮明對(duì)比。

　　改革開(kāi)放30年，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式是中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高增長(zhǎng)的重要實(shí)現(xiàn)方式。近些年，圍繞中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與“中國(guó)制造”升級(jí)的爭(zhēng)論不絕于耳，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾在2008年歐美金融危機(jī)中更加凸顯，傳統(tǒng)的一般出口加工制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型壓力尤為沉重。在“中國(guó)制造”向差異化競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展的新道路上轉(zhuǎn)型時(shí)，盡管創(chuàng)新、服務(wù)轉(zhuǎn)型、品牌創(chuàng)新等耳熟能詳?shù)牟呗栽鐬橹袊?guó)企業(yè)家所知，但如何實(shí)現(xiàn)卻并非紙上談兵般容易。

　　本案例研究了美克“海歸”過(guò)程中商業(yè)模式重構(gòu)的戰(zhàn)略決策過(guò)程，并對(duì)公司創(chuàng)始人馮東明所提出的從“源頭”到“盡頭”的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈對(duì)接方法進(jìn)行了重點(diǎn)研究。我們的研究表明，從傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，做好端對(duì)端的整合與產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值對(duì)接是非常重要的戰(zhàn)略。

　　商業(yè)規(guī)則、貿(mào)易商與整合制造

　　1990年，32歲的馮東明辭去新疆地質(zhì)礦產(chǎn)陳列館室內(nèi)設(shè)計(jì)師工作，創(chuàng)建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所，主要從事室內(nèi)裝飾設(shè)計(jì)。馮東明生于新疆、長(zhǎng)于新疆，油畫(huà)專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)。直到30歲時(shí)，他唯一的理想還是做一名真正的藝術(shù)家。

　　在1988年，馮東明響應(yīng)國(guó)家號(hào)召 ，萌生創(chuàng)建民辦科技機(jī)構(gòu)的想法。他認(rèn)為，在剛剛興起的國(guó)內(nèi)裝飾藝術(shù)市場(chǎng)，自己對(duì)于藝術(shù)的理解和對(duì)室內(nèi)設(shè)計(jì)的認(rèn)知深度會(huì)有很大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。他說(shuō)：“我們是真正以藝術(shù)家、以做室內(nèi)設(shè)計(jì)的專(zhuān)家角色參與設(shè)計(jì)。”

　　烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所的早期發(fā)展勢(shì)頭非常好，然而，馮東明在當(dāng)時(shí)卻認(rèn)為公司存在一定隱憂。馮東明說(shuō)：從一個(gè)藝術(shù)家變成一個(gè)企業(yè)家，如果商業(yè)環(huán)境不規(guī)范，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，（知識(shí)分子）是很難應(yīng)付的。

　　對(duì)商業(yè)規(guī)則的訴求是馮東明的商業(yè)信念與原則，它影響并決定了美克近20年的發(fā)展戰(zhàn)略。1992年，馮東明決定“改行”做國(guó)際貿(mào)易，他認(rèn)為這是一個(gè)擁有標(biāo)準(zhǔn)游戲規(guī)則的商業(yè)平臺(tái)?！巴ㄟ^(guò)做外貿(mào)可以了解更多國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)規(guī)則，”馮東明說(shuō)，“這樣，我們才可能建立一家在標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范的軌道上運(yùn)營(yíng)的真正意義上的公司?！?/P>

　　在轉(zhuǎn)型中，尋找新業(yè)務(wù)路徑往往是縱向一體化或相關(guān)多元化，而馮東明的選擇有很大獨(dú)特性，他的思考是：室內(nèi)設(shè)計(jì)分為兩種，一種是縱向設(shè)計(jì)，包括頂、墻、地等空間設(shè)計(jì)；另一種是橫向設(shè)計(jì)，其中80%是家居設(shè)計(jì)。烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所的多數(shù)業(yè)務(wù)是家居設(shè)計(jì)，因此做與家居設(shè)計(jì)有關(guān)的國(guó)際貿(mào)易，是美克的未來(lái)發(fā)展方向。

　　基于“創(chuàng)業(yè)者才能”而不是基于既有業(yè)務(wù)流程的公司變革，往往是創(chuàng)業(yè)型公司的典型特征。這類(lèi)公司大多還沒(méi)有提出一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，更沒(méi)有將公司內(nèi)外資源稟賦與戰(zhàn)略相結(jié)合，從而完善公司業(yè)務(wù)架構(gòu)與流程。因此，與其說(shuō)這是一種公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不如將此看作是馮東明的二次創(chuàng)業(yè)。

　　作為一種業(yè)務(wù)選擇，馮東明決定做“與家居設(shè)計(jì)有關(guān)的國(guó)際貿(mào)易”是充滿不確定性的，他面臨許多挑戰(zhàn)：（1）公司地處新疆維吾爾自治區(qū)，是距離海岸線最遠(yuǎn)的省份之一。在1992年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放的前沿是東部沿海地區(qū)，而新疆則缺乏開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的資源與政策優(yōu)勢(shì)。（2）加工制造是當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際貿(mào)易的主要手段，也是全球制造業(yè)向亞洲及中國(guó)轉(zhuǎn)移的結(jié)果。馮東明要做與家居設(shè)計(jì)相關(guān)的業(yè)務(wù)，似乎有些不合世事。（3）人才、交通、資金等很多方面，都考驗(yàn)著馮東明的商業(yè)模式。

　　由于對(duì)“與家居設(shè)計(jì)有關(guān)的國(guó)際貿(mào)易”充滿興趣，馮東明觀察到，在20世紀(jì)80年代中期，美國(guó)家具制造開(kāi)始向亞洲轉(zhuǎn)移，主要集中在臺(tái)灣、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、印度尼西亞等國(guó)家和地區(qū)。一些臺(tái)灣制造商在20世紀(jì)90年初進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的深圳、東莞等地，中國(guó)家具出口制造業(yè)方興未艾。

　　馮東明花費(fèi)了一些時(shí)間去了解美國(guó)家具行業(yè)，包括家具制造史、實(shí)木家具工業(yè)革命、美國(guó)家庭居室文化等方面內(nèi)容。隨后，他對(duì)中國(guó)家具出口制造業(yè)提出了自己的看法：美國(guó)家庭十分看重居室文化，美國(guó)人對(duì)家具產(chǎn)品的消費(fèi)行為是比較成熟的，這事實(shí)上決定了家具設(shè)計(jì)是個(gè)巨大的市場(chǎng)。在當(dāng)時(shí)（20世紀(jì)90年代初），中國(guó)家具廠商因能力所限，只充當(dāng)了制造商角色，通過(guò)臺(tái)灣同胞的采購(gòu)轉(zhuǎn)手賣(mài)給美國(guó)采購(gòu)商。這樣，即使中國(guó)制造商擁有一流生產(chǎn)能力，實(shí)際上也無(wú)法真正理解美國(guó)消費(fèi)者的需求；不是我們制造能力不行，而是觀念上沒(méi)法結(jié)合。

　　馮東明意識(shí)到，這就是機(jī)會(huì)，他的思路是：雖然我沒(méi)有做過(guò)家具制造，但我是個(gè)室內(nèi)設(shè)計(jì)師，我懂居室文化，我了解美國(guó)采購(gòu)商和美國(guó)消費(fèi)者需要什么樣的家具產(chǎn)品。在觀念上可以接軌，這是最關(guān)鍵的。這樣，做家具出口貿(mào)易，我可以找一個(gè)懂制造的（臺(tái)灣）廠家，兩岸同胞結(jié)合到一起創(chuàng)建一家家具出口制造公司，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)廠商中是突出的。

　　按照“1+1>2”的思路，馮東明在1993年5月與臺(tái)灣臺(tái)升木器廠股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“臺(tái)灣臺(tái)升”）合資創(chuàng)立了新疆美克家私有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“新疆美克”），主要從事家具制造，他持有公司75%的股份。作為一種戰(zhàn)略合作，馮東明在家具設(shè)計(jì)方面給予臺(tái)灣合資方建議，而臺(tái)灣合資方會(huì)幫助新疆美克提升家具制造技能。

　　為了避免業(yè)務(wù)正面競(jìng)爭(zhēng)，雙方約定了各自的市場(chǎng)邊界：臺(tái)灣臺(tái)升在中國(guó)南方省份專(zhuān)注于硬木家具生產(chǎn)，新疆美克則依托于當(dāng)?shù)亓帜举Y源，專(zhuān)注于休閑型松木家具生產(chǎn)。這一約定的時(shí)限為7年。屆時(shí)，雙方將再議各自市場(chǎng)邊界問(wèn)題。7年間，美克與臺(tái)灣臺(tái)升都信守了承諾，沒(méi)有進(jìn)入對(duì)方業(yè)務(wù)領(lǐng)域。談到這一點(diǎn)，馮東明說(shuō)：尋找合作伙伴時(shí)要確認(rèn)雙方能力是否對(duì)等，雙方的素質(zhì)如何。如果能力不對(duì)等，一方能力差，一方能力強(qiáng)的時(shí)候，差的那一方總想在能力強(qiáng)的那一方索取點(diǎn)什么。我們的合作基礎(chǔ)是雙方互有需求且有交叉，我需要他的支持，他通過(guò)和我的合作實(shí)現(xiàn)了很多盈利。這樣，合作雙方才能非常有誠(chéng)意地共守承諾，實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　美克依靠在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的獨(dú)到見(jiàn)解和技能，并依托“整合制造”的策略，很快與各類(lèi)家具批發(fā)商、制造商和零售商建立起合作關(guān)系，公司的家具產(chǎn)品質(zhì)量也得到了快速提升。到2000年，美克約80%的家具產(chǎn)品出口到美國(guó)市場(chǎng)，主要客戶包括RTG、Ethan Allen、Berkshire Hathaway furniture division、Amercian Signature、Havertys 、Thomasville Home Furnishings、Legacy等。一些家具產(chǎn)品會(huì)由采購(gòu)商提供設(shè)計(jì)樣式，美克貼牌代工生產(chǎn)。一些產(chǎn)品由美克設(shè)計(jì)與生產(chǎn)，部分產(chǎn)品還會(huì)以美克自有品牌“Makor Furniture”在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售。

　　1993~1999年間，美克銷(xiāo)售收入年平均增長(zhǎng)率達(dá)到71.4%，公司在1999年的家具出口收入為2139萬(wàn)美元，是中國(guó)三大單體家具出口和最大松木家具出口企業(yè)。期間，馮東明在1997年5月將家具制造業(yè)務(wù)重心從內(nèi)陸新疆搬至沿海城市天津，成立了美克國(guó)際家私（天津）制造有限公司 。

　　在7年的海外“修煉”過(guò)程中，美克在生產(chǎn)規(guī)模、裝備水平、技術(shù)水平及工業(yè)化生產(chǎn)水平等方面有了很大改變。比如，公司引入了“制造資源管理系統(tǒng)”（MRP-II），把從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的全過(guò)程實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。再如，遵循多品種、少批量的“柔性制造生產(chǎn)模式”，美克改變了傳統(tǒng)家具作坊式的生產(chǎn)模式，在一個(gè)傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型行業(yè)中，把行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)集中到技術(shù)、品質(zhì)和生產(chǎn)效率方面，使之成為了技術(shù)密集型行業(yè)。

　　馮東明認(rèn)為，美克實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的另一個(gè)原因是“專(zhuān)注”，他說(shuō)：我觀察了世界上眾多優(yōu)秀企業(yè)，基本有兩種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一種是“世界500強(qiáng)”，以銷(xiāo)售額衡量。另一種是以行業(yè)領(lǐng)袖地位，這才是真正意義上的優(yōu)秀企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)通常有一個(gè)共同點(diǎn)，它們專(zhuān)注于一個(gè)行業(yè)，專(zhuān)注于一個(gè)非常細(xì)分的行業(yè)，也被稱(chēng)之為“隱形冠軍”。作為行業(yè)領(lǐng)袖型企業(yè)，它們?cè)阡N(xiāo)售額上通常與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)1.5倍的差距。

　　在美克創(chuàng)立之初，我就強(qiáng)調(diào)公司要做世界級(jí)優(yōu)質(zhì)企業(yè)。為此，我們應(yīng)用市場(chǎng)狹窄理論，專(zhuān)注于松木家具制造。這不是職業(yè)化的問(wèn)題，職業(yè)化是你工作的制度和游戲規(guī)則。這是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，體現(xiàn)了你在這個(gè)產(chǎn)品或在這個(gè)行業(yè)中的專(zhuān)業(yè)能力。

　　美克專(zhuān)注于松木家具制造的專(zhuān)業(yè)性體現(xiàn)在：一方面，松木是新疆的優(yōu)勢(shì)資源，當(dāng)時(shí)在中國(guó)也沒(méi)有做松木家具的。另一方面，美克的優(yōu)勢(shì)能力體現(xiàn)在家居設(shè)計(jì)，我們以專(zhuān)業(yè)性提出以松木為原材料，做休閑類(lèi)家具，推廣休閑的鄉(xiāng)村式文化。這種專(zhuān)業(yè)性讓美克7年間堅(jiān)持只做家具出口，把它一直做到極致而不碰任何其他東西。

　　端對(duì)端的整合

　　2000年，美克與臺(tái)灣臺(tái)升的業(yè)務(wù)約定到期，雙方選擇各自獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)。美克用半年時(shí)間開(kāi)發(fā)了樺木、楓木、水曲柳等其他木種高檔實(shí)木家具，公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由單一的休閑式風(fēng)格拓展至古典、傳統(tǒng)、現(xiàn)代和經(jīng)典等多種風(fēng)格。

　　在2000年11月，美克通過(guò)首次公開(kāi)發(fā)行募集資金5.1億元（扣除發(fā)行費(fèi)用），董事會(huì)將資金主要投向了產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游三個(gè)方向：（1）發(fā)展林木項(xiàng)目。（2）家具生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)改造，建立沙發(fā)廠和研發(fā)培訓(xùn)中心。（3）拓展在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的家具連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

　　利用募集資金在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的戰(zhàn)略布局讓美克形成了縱向一體化業(yè)務(wù)模式，馮東明所表明的策略依然是“確保美克實(shí)木家具產(chǎn)品的品質(zhì)”，但是公司內(nèi)外部許多人覺(jué)得難以理解這種做法，特別是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)自建終端零售店，“這與傳統(tǒng)做法有太多的不同，” 一位分析師在當(dāng)年指出，“宜家在中國(guó)市場(chǎng)（2000年）的表現(xiàn)不盡如人意，這表明自建終端店的做法在中國(guó)市場(chǎng)是很難獲得高利潤(rùn)的?！?/P>

　　這種觀點(diǎn)遭到了馮東明的明確反對(duì)，他指出，“雖然都是做家具的，但美克與宜家完全不同?！?/P>

　　在產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局

　　優(yōu)質(zhì)木材是一種稀缺資源，由資源稀缺性所決定的產(chǎn)業(yè)鏈通常具有菱形價(jià)值結(jié)構(gòu)特征。比如在家具行業(yè)中，按照奇貨可居的道理，優(yōu)質(zhì)木材的供應(yīng)量較少、價(jià)格較高，這會(huì)推高高檔實(shí)木家具制造業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻。大多數(shù)家具制造商不具備參與高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，他們會(huì)選用價(jià)格低廉的普通木材或合成板材制作家具，從而形成一個(gè)龐大的家具制造群體。

　　平均來(lái)看，原材料成本約占一件普通家居產(chǎn)品總成本的70%，其中板材成本占比最高。由于原材料的無(wú)差異性，家具制造商是無(wú)法從產(chǎn)品中獲得更高附加值，即使它們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)方面下足工夫，但也無(wú)法從事實(shí)上改變產(chǎn)品原有成本結(jié)構(gòu)。這樣，大多數(shù)家具制造商并不會(huì)采用自建零售終端的做法，那會(huì)導(dǎo)致成本上升而價(jià)格缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，家具零售市場(chǎng)規(guī)模雖然很大，但零售商數(shù)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于制造商。

　　一些情況下，擁有優(yōu)質(zhì)渠道優(yōu)勢(shì)的零售商還會(huì)對(duì)家具制造商形成較強(qiáng)控制力，這在中美家具貿(mào)易中體現(xiàn)得尤為突出。中國(guó)在2001年超越意大利成為全球最大家具出口國(guó)，美國(guó)是最大出口市場(chǎng)。由于許多中國(guó)家具制造商缺乏木材深加工能力，很難達(dá)到美國(guó)木材的最大濕度標(biāo)準(zhǔn)。因此，許多美國(guó)采購(gòu)商通過(guò)控制木材供銷(xiāo)形成了很強(qiáng)的市場(chǎng)議價(jià)能力。比如，許多中國(guó)制造商所使用的木材是來(lái)自美國(guó)代理商從海外船運(yùn)的綠色木材，經(jīng)過(guò)特殊烘干處理后方可使用。美國(guó)制造商和采購(gòu)商還通過(guò)對(duì)船運(yùn)時(shí)間和運(yùn)輸家具數(shù)量的控制，來(lái)調(diào)節(jié)它們與層出不窮的中國(guó)家具制造商的關(guān)系，以此保證自身的利潤(rùn)率?？梢钥闯觯诩揖咝袠I(yè)，能夠完成產(chǎn)業(yè)鏈兩端整合的公司往往會(huì)贏得更加主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，公司的利潤(rùn)率和發(fā)展穩(wěn)定性也能夠得到有效保證。這種“端對(duì)端的價(jià)值鏈整合”方式，在菱形產(chǎn)業(yè)價(jià)值結(jié)構(gòu)中有著“奇妙”功效。

　　根據(jù)馮東明的商業(yè)夢(mèng)想與原則，美克加大在產(chǎn)業(yè)鏈上游控制力度的戰(zhàn)略意圖是顯而易見(jiàn)的。由于公司專(zhuān)注于實(shí)現(xiàn)“打造中國(guó)最佳實(shí)木家具制造商”的目標(biāo)，對(duì)優(yōu)質(zhì)原材料，特別是優(yōu)質(zhì)木材的需求比較強(qiáng)烈。供應(yīng)體系的穩(wěn)定性與可靠性直接決定了美克家具產(chǎn)品品質(zhì)。這樣，基于資源稀缺性而建立起的縱向一體化業(yè)務(wù)模式，會(huì)提升美克家具制造業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這表現(xiàn)在供應(yīng)體系穩(wěn)定性、成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)等方面。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈上游，美克主要的生產(chǎn)用原材料有木材（新西蘭松、樺木、水曲柳等）、木皮、刨花板、多層板、中纖板、油漆和膠類(lèi)。美克通過(guò)自建木材加工體系來(lái)保證原材料供給，同時(shí)也穩(wěn)定了供應(yīng)商的價(jià)格體系。美克在阿拉山口建立林源貿(mào)易，通過(guò)在俄羅斯進(jìn)口原木并直接在口岸加工成板材。美克還在內(nèi)蒙古二連浩特投資設(shè)立全資子公司二連浩特木業(yè)，利用俄羅斯木材資源，依托二連浩特口岸木材過(guò)貨量及與天津交通便捷的優(yōu)勢(shì)，建立另一木材加工基地，從而保證公司在原材料上的供應(yīng)。

　　為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，美克與主要原材料供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。美克每種主要原材料均維持多個(gè)供應(yīng)來(lái)源，務(wù)求供應(yīng)來(lái)源多元化，以爭(zhēng)取以更有利的價(jià)格采購(gòu)。美克的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益也有利于爭(zhēng)取以更優(yōu)惠價(jià)格采購(gòu)原料。美克的原材料供應(yīng)商均為各自細(xì)分行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先公司。

　　升級(jí)制造

　　馮東明認(rèn)為，美克在中國(guó)從事家具制造業(yè)務(wù)然后出口到美國(guó)，這是美克商業(yè)體系的“源頭”。他進(jìn)一步分析指出：在過(guò)去7年，美克先是借助設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了與美國(guó)采購(gòu)商、經(jīng)銷(xiāo)商及消費(fèi)者的價(jià)值對(duì)接，然后學(xué)習(xí)家具制造，已經(jīng)成為中國(guó)最好的出口家具制造商之一。未來(lái)，美克要成為世界上最好的家具制造商，就必須能夠緊緊抓住“源頭”。這樣，我們的商業(yè)體系才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，我們才能做好“軍火商”的角色，為美國(guó)采購(gòu)商、經(jīng)銷(xiāo)商等提供更好的“子彈”，讓它們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)上“廝殺”。

　　在2001~2006年間，美克著手改善與提升家具制造技能，包括擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模、提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力、更新生產(chǎn)設(shè)備、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等方面。

　　2005年，美克導(dǎo)入了“Just-In-Time”精益生產(chǎn)管理方式，將傳統(tǒng)模式中單一品種大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的高度柔性生產(chǎn)，制造體系具備了均衡、適時(shí)、高效率、高柔性、持續(xù)改善的能力。同時(shí)，美克建立起從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品出貨的全程無(wú)浪費(fèi)的生產(chǎn)系統(tǒng)。比如在美克工廠內(nèi)，工人開(kāi)發(fā)了一種技術(shù)，可以將不規(guī)則或小尺寸廢棄木料拼接到一起，用作抽屜滑道。再如，美克對(duì)木材加工每一道環(huán)節(jié)加裝了粉塵吸附設(shè)備，這樣木材切割所生成的鋸末可集中到一起，在改善車(chē)間環(huán)境的同時(shí)將鋸末當(dāng)做燃料，提高了材料使用效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本。

　　美克在“Just-In-Time”精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上還開(kāi)發(fā)出計(jì)劃可視平臺(tái)（Visual Production Plan System，VPPS）。借助現(xiàn)代信息技術(shù)，美克內(nèi)部生產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)之間在同一個(gè)計(jì)劃可視平臺(tái)上了解和掌握最新的生產(chǎn)信息，根據(jù)目標(biāo)訂單的執(zhí)行情況，提前采取控制或調(diào)整措施。VPPS系統(tǒng)自動(dòng)生成的各類(lèi)管理報(bào)表也為高層管理決策提供大量數(shù)據(jù)分析的支持，VPPS還搭建起美克集團(tuán)與客戶之間的信息平臺(tái)。美克業(yè)務(wù)人員和客戶無(wú)論身處何地，都可以實(shí)時(shí)登錄系統(tǒng)，查詢(xún)最新的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和庫(kù)存信息。在計(jì)劃可視平臺(tái)的基礎(chǔ)上，美克形成了全新的產(chǎn)品配送體系，為客戶建立了遠(yuǎn)在大洋彼岸的虛擬庫(kù)房，相關(guān)信息與客戶實(shí)現(xiàn)了共享和對(duì)接。

　　2006年，美克導(dǎo)入了現(xiàn)代品質(zhì)管理體系（MQM），從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)落實(shí)品質(zhì)管理的長(zhǎng)期目標(biāo)、年度目標(biāo)和管理方針。通過(guò)全員、全面、全過(guò)程參與細(xì)節(jié)管理，讓產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)工藝，甚至每一個(gè)工位都能得到品質(zhì)保證，從細(xì)節(jié)上改善和充實(shí)ISO9000 體系，降低運(yùn)營(yíng)成本。

　　美克對(duì)生產(chǎn)技能的持續(xù)改進(jìn)和它所采用的生產(chǎn)管理模式贏得了美國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)可。在美國(guó)專(zhuān)業(yè)家具雜志《實(shí)木和實(shí)木產(chǎn)品》的一篇報(bào)道中指出：“作為中國(guó)最大的家具制造企業(yè)之一，美克是一家現(xiàn)代化的富有進(jìn)取精神的企業(yè)。是中國(guó)的改革開(kāi)放，使美克得以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，并成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個(gè)神話。”

　　美克家具產(chǎn)品被美國(guó)市場(chǎng)認(rèn)可的另一個(gè)說(shuō)明是，在2004年，美國(guó)政府對(duì)中國(guó)出口家具反傾銷(xiāo)訴訟中，天津美克是唯一獲得“零稅率”的中國(guó)制造企業(yè)。在2007年2月，美國(guó)政府對(duì)2004年反傾銷(xiāo)訴訟做出關(guān)于第一個(gè)年度復(fù)審初裁，有38家中國(guó)企業(yè)獲得了62.94%的平均稅率，其他企業(yè)獲得216.01%的懲罰性稅率，而美克是美國(guó)政府對(duì)中國(guó)木制臥房家具反傾銷(xiāo)原審調(diào)查階段唯一獲得“零稅率”的中國(guó)企業(yè)。

　　創(chuàng)建美克美家

　　作為2000年公司上市募集資金的重點(diǎn)投資項(xiàng)目，美克美家家具連鎖有限公司的成立引起了很大爭(zhēng)議。那時(shí)，中國(guó)沒(méi)有家具制造商自建零售終端，幾乎所有家具產(chǎn)品都是集中在大型家具商場(chǎng)中銷(xiāo)售。只有在北京、上海兩地開(kāi)業(yè)的“宜家家居”（IKEA） 是以制造商名字命名的家具零售店。

　　馮東明認(rèn)為，一些錯(cuò)誤的認(rèn)知使中國(guó)家具零售業(yè)陷入了畸形發(fā)展。他首先指出：家具城與家具制造商的關(guān)系是房東與房客的關(guān)系，房東收取房租才是合理的事情。在中國(guó)，許多家具城不但要做房東，還要做房客，在消費(fèi)者面前扮演成家具生產(chǎn)商，把自己做出一個(gè)品牌。這樣，眾多制造商的品牌被淡化了，被家具城控制住了?？梢哉f(shuō)，這并不是一種正常的家具零售業(yè)態(tài)，而是一種家具制造的直銷(xiāo)概念。

　　接下來(lái)，馮東明指出了“宜家家居”的特點(diǎn)：宜家的目標(biāo)消費(fèi)者是臨時(shí)在一個(gè)地點(diǎn)工作的城市年輕人，宜家提供可拆裝式的、可自己搬運(yùn)的家具產(chǎn)品，通過(guò)消費(fèi)者自己勞動(dòng)降低運(yùn)營(yíng)成本。消費(fèi)者可以花很少的錢(qián)，就能在店里買(mǎi)到所有能用得上的產(chǎn)品，比如一雙拖鞋、廚具等。因此，宜家實(shí)際上提供的家居產(chǎn)品是功能性的，而不能給消費(fèi)者提供更高層次的情趣，否則它的消費(fèi)對(duì)象就不對(duì)了。

　　對(duì)于美克美家的創(chuàng)建，馮東明的想法是：在2000年之前，中國(guó)出口家具制造業(yè)仍是一片繁榮景象，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率比較高。當(dāng)2000年我們提出要在國(guó)內(nèi)做零售時(shí)，所有人都是反對(duì)的。而我們的想法是，首先，美克美家的創(chuàng)建是美克業(yè)務(wù)的自然回歸，是從“源頭”到“盡頭”輪回。其次，美克美家是提供一種生活方式而不僅僅是零售。第三，自建渠道是美克要將從國(guó)外學(xué)到的商業(yè)規(guī)則在國(guó)內(nèi)家具零售業(yè)傳播開(kāi)來(lái)，讓國(guó)內(nèi)消費(fèi)者能夠真正從家居藝術(shù)的角度選購(gòu)家具產(chǎn)品。

　　馮東明進(jìn)一步解釋了從“源頭”到“盡頭”的商業(yè)邏輯：上個(gè)世紀(jì)90年代初美克創(chuàng)建時(shí)，我們是做室內(nèi)外設(shè)計(jì)的，是想為改善公共生活環(huán)境發(fā)揮一下自身的專(zhuān)業(yè)。后來(lái)，美克專(zhuān)心做了7年家具出口，我們希望通過(guò)國(guó)際貿(mào)易了解世界上好的商業(yè)規(guī)則，建立一個(gè)規(guī)范的公司。到了2000年，我們看到了中國(guó)商業(yè)環(huán)境的變化。一方面，商業(yè)規(guī)則逐步建立起來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境逐步規(guī)范。另一方面，國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)逐漸升級(jí)，中產(chǎn)階層隊(duì)伍不斷擴(kuò)大并越加關(guān)注自身的生活情趣。同時(shí)，我們也看到了國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的快速發(fā)展態(tài)勢(shì)，對(duì)于家具制造業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)很大的市場(chǎng)機(jī)遇。

　　美克看到了中國(guó)商業(yè)環(huán)境的變化，同時(shí)也看到了國(guó)內(nèi)家具零售業(yè)的問(wèn)題。我們認(rèn)為自身有必要、有責(zé)任回到國(guó)內(nèi)，把美克家具品質(zhì)帶給國(guó)內(nèi)消費(fèi)者，把國(guó)外優(yōu)秀的家具零售理念平移到國(guó)內(nèi)，從為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者提供一種生活方式的角度，做好家具零售業(yè)務(wù)。這就是“源頭”到“盡頭”的關(guān)系，美克用了10年的時(shí)間完成了商業(yè)輪回。

　　美克美家的運(yùn)營(yíng)體系

　　2001年，美克與美國(guó)著名家具品牌Ethan Allen合作創(chuàng)建美克美家家具連鎖有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“美克美家”），并創(chuàng)立自有家居零售品牌“美克·美家”（Markor）。

　　“美克·美家” 連鎖店向消費(fèi)者提供近26個(gè)家具系列，這些系列由“美克美家”（Markor Furniture）及“伊森艾倫”（Ethan Allen）兩個(gè)品牌共同構(gòu)成?！懊揽嗣兰摇奔揖呦盗袨榭v向選取不同歷史時(shí)期的典型家具風(fēng)格；“伊森艾倫”家具系列為橫向選取不同國(guó)家和地區(qū)的典型生活方式。

　　“我們賣(mài)的不是家具，而是26種生活方式，”馮東明強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“美克·美家將世界各地不同國(guó)家和不同時(shí)期的家居風(fēng)格組合，目標(biāo)是為消費(fèi)者選擇合適的生活方式，并提供完備的解決方案。”

　　到2008年，“美克·美家”已在中國(guó)內(nèi)地22個(gè)城市擁有29家門(mén)店，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售收入達(dá)到7.35億元，約占公司總收入的38%。

　　Ethan Allen

　　Ethan Allen是美國(guó)傳統(tǒng)家具制造商采用新商業(yè)模式的先鋒。該公司成立于1932年，是美國(guó)最大家具廠商之一。Ethan Allen的業(yè)務(wù)涵蓋設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及財(cái)務(wù)服務(wù)（免息的分期付款）等領(lǐng)域。在20世紀(jì)60年代末，Ethan Allen年銷(xiāo)售額突破2億美元，1969年成為上市公司，2007年銷(xiāo)售額10.05億美元。目前，Ethan Allen擁有3000多名設(shè)計(jì)顧問(wèn)和300多家分銷(xiāo)商店。

　　Ethan Allen商業(yè)模式的特點(diǎn)表現(xiàn)在三個(gè)層面：（1）與領(lǐng)先的中國(guó)家具制造商，如與美克形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，在培訓(xùn)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流和服務(wù)體系等各方面形成資源互換與共享。（2）工廠到商店模式。從最信賴(lài)的家具供應(yīng)商，如美克直接采購(gòu)減少交易環(huán)節(jié)，提升雙方的毛利率。（3）改善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)信息相互溝通，更快、更準(zhǔn)確、更高效地完成采購(gòu)、生產(chǎn)、物流及銷(xiāo)售、服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

　　許多制造商紛紛效仿Ethan Allen模式進(jìn)入零售業(yè)，但市場(chǎng)表現(xiàn)卻證明，這種模式只適用于美國(guó)大型制造商（零售商）與成熟的大型中國(guó)制造商之間展開(kāi)。這是因?yàn)?，大型公司之間更有可能建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以求更好的質(zhì)量保證及供應(yīng)的穩(wěn)定性。此外，對(duì)于消費(fèi)者行為與目標(biāo)市場(chǎng)的研究，也給大多數(shù)美國(guó)家具制造商和零售商提出了很高要求。如果家具廠商無(wú)法做好這方面的工作，則很難處理好供應(yīng)鏈管理。

　　業(yè)務(wù)模式平移

　　在“美克·美家”創(chuàng)立伊始，馮東明確立了和世界水平同步的品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。公司將Ethan Allen在美國(guó)市場(chǎng)中的成熟運(yùn)用模式平移至中國(guó)市場(chǎng)。馮東明指出，平移Ethan Allen的業(yè)務(wù)模式“并不是走極端的商業(yè)模式”，而是在充分調(diào)研中國(guó)家具零售業(yè)態(tài)后的準(zhǔn)確定位。

　　在2001年，美克美家邀請(qǐng)美國(guó)著名家具企業(yè)李維斯家具公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官艾德·格蘭德出任公司總經(jīng)理，將美國(guó)家具零售行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)的國(guó)情相結(jié)合，提出了一站式購(gòu)物理念、實(shí)景體驗(yàn)式家具陳列模式、免費(fèi)家居顧問(wèn)和消費(fèi)信貸等服務(wù)模式。

　　每一家“美克·美家”零售店都用家具和各種軟硬裝飾品布置成近百個(gè)真實(shí)的產(chǎn)品展示間，并提供與家具風(fēng)格相匹配的燈具、裝飾擺件、裝飾畫(huà)、地毯、床上用品、窗簾等家居用品。這些家具設(shè)計(jì)通常由位于烏魯木齊公司總部的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)完成，并交由美克家具工廠生產(chǎn)。

　　“美克·美家”內(nèi)并沒(méi)有銷(xiāo)售員，服務(wù)人員都經(jīng)過(guò)公司嚴(yán)格培訓(xùn)，被稱(chēng)之為家居設(shè)計(jì)師。他們會(huì)結(jié)合客人的氣質(zhì)、需求、消費(fèi)預(yù)算等方面情況，向其提供整套家居設(shè)計(jì)解決方案。

　　位于天津工廠內(nèi)的美克美家培訓(xùn)中心每年會(huì)對(duì)近1200名零售店員工提供培訓(xùn)，包括新員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)。除新員工培訓(xùn)為期45天外，其他培訓(xùn)通常為期3天。

　　在美克內(nèi)部，工廠與零售之間依然維持OEM關(guān)系。馮東明強(qiáng)調(diào)要以此監(jiān)督美克工廠的產(chǎn)品品種。否則，“美克·美家”可以向其他供應(yīng)商采購(gòu)家具商品。

　　“美克·美家”引進(jìn)了全球家具零售業(yè)專(zhuān)用的“STORIS系統(tǒng)”，以完善渠道管理體系，同時(shí)也與工廠建立起信息溝通渠道，使生產(chǎn)訂單管理與庫(kù)存管理統(tǒng)一起來(lái)。美克美家認(rèn)為，“STORIS系統(tǒng)是國(guó)外高端家具品牌所通行的銷(xiāo)售模式，雖然成本相當(dāng)高，但對(duì)于品牌維護(hù)而言意義重大?！?BR>