2008財年，美克國際家具股份有限公司（以下簡稱“美克”）的營業(yè)收入、營業(yè)利潤分別比2007年同期下降了2.85%、41.03%。公司董事會在年報中分析了業(yè)績下滑的原因：人民幣升值、出口退稅率下降、通貨膨脹與原材料價格上漲、員工工資上漲、次貸危機與出口受阻美克所遇到的問題反映了“中國制造”在2008年的普遍境遇。

　　1990年，32歲的馮東明創(chuàng)建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所，從事室內(nèi)裝飾藝術(shù)研究。1992年，馮東明通過“整合制造”的方式進入家具制造業(yè)，經(jīng)過7年快速發(fā)展為中國最大家具出口制造商之一。

　　在2000年11月，美克股份（600337.SH）通過首次公開上市募集資金5.1億元（扣除發(fā)行費用），董事會將其中的2億元用以拓展在國內(nèi)市場的家具連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。2001年，美克聯(lián)手美國著名家具品牌EthanAllen將全球領(lǐng)先的家具零售模式平移到中國，雙方合作創(chuàng)立了“美克·美家”家具連鎖零售品牌。

　　這一決策引起了很大反響。那時，中國出口家具制造業(yè)發(fā)展大勢良好，眾多廠商躍躍欲試進入這個行當。馮東明堅持認為，創(chuàng)建美克美家并不是為了在國內(nèi)市場做零售，而是美克業(yè)務(wù)的回歸，完成“源頭”到“盡頭”的產(chǎn)業(yè)價值鏈對接。

　　到2008年，“美克·美家”已在中國內(nèi)地22個城市擁有29家門店，國內(nèi)市場銷售收入達到7.35億元，約占公司總收入的38%。受益于國內(nèi)市場增長，美克在國內(nèi)市場的零售業(yè)務(wù)收入在2008年同比增長了24.49%，這與出口制造業(yè)務(wù)收入下滑13.01%形成鮮明對比。

　　改革開放30年，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟增長模式是中國經(jīng)濟持續(xù)高增長的重要實現(xiàn)方式。近些年，圍繞中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與“中國制造”升級的爭論不絕于耳，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾在2008年歐美金融危機中更加凸顯，傳統(tǒng)的一般出口加工制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型壓力尤為沉重。在“中國制造”向差異化競爭和可持續(xù)發(fā)展的新道路上轉(zhuǎn)型時，盡管創(chuàng)新、服務(wù)轉(zhuǎn)型、品牌創(chuàng)新等耳熟能詳?shù)牟呗栽鐬橹袊髽I(yè)家所知，但如何實現(xiàn)卻并非紙上談兵般容易。

　　本案例研究了美克“海歸”過程中商業(yè)模式重構(gòu)的戰(zhàn)略決策過程，并對公司創(chuàng)始人馮東明所提出的從“源頭”到“盡頭”的產(chǎn)業(yè)價值鏈對接方法進行了重點研究。我們的研究表明，從傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，做好端對端的整合與產(chǎn)業(yè)鏈價值對接是非常重要的戰(zhàn)略。

　　商業(yè)規(guī)則、貿(mào)易商與整合制造

　　1990年，32歲的馮東明辭去新疆地質(zhì)礦產(chǎn)陳列館室內(nèi)設(shè)計師工作，創(chuàng)建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所，主要從事室內(nèi)裝飾設(shè)計。馮東明生于新疆、長于新疆，油畫專業(yè)碩士畢業(yè)。直到30歲時，他唯一的理想還是做一名真正的藝術(shù)家。

　　在1988年，馮東明響應(yīng)國家號召 ，萌生創(chuàng)建民辦科技機構(gòu)的想法。他認為，在剛剛興起的國內(nèi)裝飾藝術(shù)市場，自己對于藝術(shù)的理解和對室內(nèi)設(shè)計的認知深度會有很大的創(chuàng)業(yè)機會。他說：“我們是真正以藝術(shù)家、以做室內(nèi)設(shè)計的專家角色參與設(shè)計?！?

　　烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所的早期發(fā)展勢頭非常好，然而，馮東明在當時卻認為公司存在一定隱憂。馮東明說：從一個藝術(shù)家變成一個企業(yè)家，如果商業(yè)環(huán)境不規(guī)范，行業(yè)競爭規(guī)則無法標準化，（知識分子）是很難應(yīng)付的。

　　對商業(yè)規(guī)則的訴求是馮東明的商業(yè)信念與原則，它影響并決定了美克近20年的發(fā)展戰(zhàn)略。1992年，馮東明決定“改行”做國際貿(mào)易，他認為這是一個擁有標準游戲規(guī)則的商業(yè)平臺?！巴ㄟ^做外貿(mào)可以了解更多國際標準的商業(yè)規(guī)則，”馮東明說，“這樣，我們才可能建立一家在標準與規(guī)范的軌道上運營的真正意義上的公司?！?/P>

　　在轉(zhuǎn)型中，尋找新業(yè)務(wù)路徑往往是縱向一體化或相關(guān)多元化，而馮東明的選擇有很大獨特性，他的思考是：室內(nèi)設(shè)計分為兩種，一種是縱向設(shè)計，包括頂、墻、地等空間設(shè)計；另一種是橫向設(shè)計，其中80%是家居設(shè)計。烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所的多數(shù)業(yè)務(wù)是家居設(shè)計，因此做與家居設(shè)計有關(guān)的國際貿(mào)易，是美克的未來發(fā)展方向。

　　基于“創(chuàng)業(yè)者才能”而不是基于既有業(yè)務(wù)流程的公司變革，往往是創(chuàng)業(yè)型公司的典型特征。這類公司大多還沒有提出一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略，更沒有將公司內(nèi)外資源稟賦與戰(zhàn)略相結(jié)合，從而完善公司業(yè)務(wù)架構(gòu)與流程。因此，與其說這是一種公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不如將此看作是馮東明的二次創(chuàng)業(yè)。

　　作為一種業(yè)務(wù)選擇，馮東明決定做“與家居設(shè)計有關(guān)的國際貿(mào)易”是充滿不確定性的，他面臨許多挑戰(zhàn)：（1）公司地處新疆維吾爾自治區(qū)，是距離海岸線最遠的省份之一。在1992年，中國經(jīng)濟改革開放的前沿是東部沿海地區(qū)，而新疆則缺乏開展對外貿(mào)易的資源與政策優(yōu)勢。（2）加工制造是當時中國企業(yè)開展國際貿(mào)易的主要手段，也是全球制造業(yè)向亞洲及中國轉(zhuǎn)移的結(jié)果。馮東明要做與家居設(shè)計相關(guān)的業(yè)務(wù)，似乎有些不合世事。（3）人才、交通、資金等很多方面，都考驗著馮東明的商業(yè)模式。

　　由于對“與家居設(shè)計有關(guān)的國際貿(mào)易”充滿興趣，馮東明觀察到，在20世紀80年代中期，美國家具制造開始向亞洲轉(zhuǎn)移，主要集中在臺灣、馬來西亞、泰國、印度尼西亞等國家和地區(qū)。一些臺灣制造商在20世紀90年初進入中國內(nèi)地的深圳、東莞等地，中國家具出口制造業(yè)方興未艾。

　　馮東明花費了一些時間去了解美國家具行業(yè)，包括家具制造史、實木家具工業(yè)革命、美國家庭居室文化等方面內(nèi)容。隨后，他對中國家具出口制造業(yè)提出了自己的看法：美國家庭十分看重居室文化，美國人對家具產(chǎn)品的消費行為是比較成熟的，這事實上決定了家具設(shè)計是個巨大的市場。在當時（20世紀90年代初），中國家具廠商因能力所限，只充當了制造商角色，通過臺灣同胞的采購轉(zhuǎn)手賣給美國采購商。這樣，即使中國制造商擁有一流生產(chǎn)能力，實際上也無法真正理解美國消費者的需求；不是我們制造能力不行，而是觀念上沒法結(jié)合。

　　馮東明意識到，這就是機會，他的思路是：雖然我沒有做過家具制造，但我是個室內(nèi)設(shè)計師，我懂居室文化，我了解美國采購商和美國消費者需要什么樣的家具產(chǎn)品。在觀念上可以接軌，這是最關(guān)鍵的。這樣，做家具出口貿(mào)易，我可以找一個懂制造的（臺灣）廠家，兩岸同胞結(jié)合到一起創(chuàng)建一家家具出口制造公司，這種競爭優(yōu)勢在國內(nèi)廠商中是突出的。

　　按照“1+1>2”的思路，馮東明在1993年5月與臺灣臺升木器廠股份有限公司（簡稱“臺灣臺升”）合資創(chuàng)立了新疆美克家私有限公司（簡稱“新疆美克”），主要從事家具制造，他持有公司75%的股份。作為一種戰(zhàn)略合作，馮東明在家具設(shè)計方面給予臺灣合資方建議，而臺灣合資方會幫助新疆美克提升家具制造技能。

　　為了避免業(yè)務(wù)正面競爭，雙方約定了各自的市場邊界：臺灣臺升在中國南方省份專注于硬木家具生產(chǎn)，新疆美克則依托于當?shù)亓帜举Y源，專注于休閑型松木家具生產(chǎn)。這一約定的時限為7年。屆時，雙方將再議各自市場邊界問題。7年間，美克與臺灣臺升都信守了承諾，沒有進入對方業(yè)務(wù)領(lǐng)域。談到這一點，馮東明說：尋找合作伙伴時要確認雙方能力是否對等，雙方的素質(zhì)如何。如果能力不對等，一方能力差，一方能力強的時候，差的那一方總想在能力強的那一方索取點什么。我們的合作基礎(chǔ)是雙方互有需求且有交叉，我需要他的支持，他通過和我的合作實現(xiàn)了很多盈利。這樣，合作雙方才能非常有誠意地共守承諾，實現(xiàn)雙贏。

　　美克依靠在產(chǎn)品設(shè)計方面的獨到見解和技能，并依托“整合制造”的策略，很快與各類家具批發(fā)商、制造商和零售商建立起合作關(guān)系，公司的家具產(chǎn)品質(zhì)量也得到了快速提升。到2000年，美克約80%的家具產(chǎn)品出口到美國市場，主要客戶包括RTG、Ethan Allen、Berkshire Hathaway furniture division、Amercian Signature、Havertys 、Thomasville Home Furnishings、Legacy等。一些家具產(chǎn)品會由采購商提供設(shè)計樣式，美克貼牌代工生產(chǎn)。一些產(chǎn)品由美克設(shè)計與生產(chǎn)，部分產(chǎn)品還會以美克自有品牌“Makor Furniture”在美國市場銷售。

　　1993~1999年間，美克銷售收入年平均增長率達到71.4%，公司在1999年的家具出口收入為2139萬美元，是中國三大單體家具出口和最大松木家具出口企業(yè)。期間，馮東明在1997年5月將家具制造業(yè)務(wù)重心從內(nèi)陸新疆搬至沿海城市天津，成立了美克國際家私（天津）制造有限公司 。

　　在7年的海外“修煉”過程中，美克在生產(chǎn)規(guī)模、裝備水平、技術(shù)水平及工業(yè)化生產(chǎn)水平等方面有了很大改變。比如，公司引入了“制造資源管理系統(tǒng)”（MRP-II），把從生產(chǎn)到銷售的全過程實時動態(tài)管理。再如，遵循多品種、少批量的“柔性制造生產(chǎn)模式”，美克改變了傳統(tǒng)家具作坊式的生產(chǎn)模式，在一個傳統(tǒng)勞動密集型行業(yè)中，把行業(yè)競爭集中到技術(shù)、品質(zhì)和生產(chǎn)效率方面，使之成為了技術(shù)密集型行業(yè)。

　　馮東明認為，美克實現(xiàn)快速發(fā)展的另一個原因是“專注”，他說：我觀察了世界上眾多優(yōu)秀企業(yè)，基本有兩種評價標準：一種是“世界500強”，以銷售額衡量。另一種是以行業(yè)領(lǐng)袖地位，這才是真正意義上的優(yōu)秀企業(yè)。這類企業(yè)通常有一個共同點，它們專注于一個行業(yè)，專注于一個非常細分的行業(yè)，也被稱之為“隱形冠軍”。作為行業(yè)領(lǐng)袖型企業(yè)，它們在銷售額上通常與競爭對手拉開1.5倍的差距。

　　在美克創(chuàng)立之初，我就強調(diào)公司要做世界級優(yōu)質(zhì)企業(yè)。為此，我們應(yīng)用市場狹窄理論，專注于松木家具制造。這不是職業(yè)化的問題，職業(yè)化是你工作的制度和游戲規(guī)則。這是一個專業(yè)化的問題，體現(xiàn)了你在這個產(chǎn)品或在這個行業(yè)中的專業(yè)能力。

　　美克專注于松木家具制造的專業(yè)性體現(xiàn)在：一方面，松木是新疆的優(yōu)勢資源，當時在中國也沒有做松木家具的。另一方面，美克的優(yōu)勢能力體現(xiàn)在家居設(shè)計，我們以專業(yè)性提出以松木為原材料，做休閑類家具，推廣休閑的鄉(xiāng)村式文化。這種專業(yè)性讓美克7年間堅持只做家具出口，把它一直做到極致而不碰任何其他東西。

　　端對端的整合

　　2000年，美克與臺灣臺升的業(yè)務(wù)約定到期，雙方選擇各自獨立面對市場。美克用半年時間開發(fā)了樺木、楓木、水曲柳等其他木種高檔實木家具，公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由單一的休閑式風(fēng)格拓展至古典、傳統(tǒng)、現(xiàn)代和經(jīng)典等多種風(fēng)格。

　　在2000年11月，美克通過首次公開發(fā)行募集資金5.1億元（扣除發(fā)行費用），董事會將資金主要投向了產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游三個方向：（1）發(fā)展林木項目。（2）家具生產(chǎn)線進行技術(shù)改造，建立沙發(fā)廠和研發(fā)培訓(xùn)中心。（3）拓展在國內(nèi)市場的家具連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　利用募集資金在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的戰(zhàn)略布局讓美克形成了縱向一體化業(yè)務(wù)模式，馮東明所表明的策略依然是“確保美克實木家具產(chǎn)品的品質(zhì)”，但是公司內(nèi)外部許多人覺得難以理解這種做法，特別是在國內(nèi)市場自建終端零售店，“這與傳統(tǒng)做法有太多的不同，” 一位分析師在當年指出，“宜家在中國市場（2000年）的表現(xiàn)不盡如人意，這表明自建終端店的做法在中國市場是很難獲得高利潤的?！?/P>

　　這種觀點遭到了馮東明的明確反對，他指出，“雖然都是做家具的，但美克與宜家完全不同?！?/P>

　　在產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局

　　優(yōu)質(zhì)木材是一種稀缺資源，由資源稀缺性所決定的產(chǎn)業(yè)鏈通常具有菱形價值結(jié)構(gòu)特征。比如在家具行業(yè)中，按照奇貨可居的道理，優(yōu)質(zhì)木材的供應(yīng)量較少、價格較高，這會推高高檔實木家具制造業(yè)的準入門檻。大多數(shù)家具制造商不具備參與高端市場競爭的能力，他們會選用價格低廉的普通木材或合成板材制作家具，從而形成一個龐大的家具制造群體。

　　平均來看，原材料成本約占一件普通家居產(chǎn)品總成本的70%，其中板材成本占比最高。由于原材料的無差異性，家具制造商是無法從產(chǎn)品中獲得更高附加值，即使它們在產(chǎn)品設(shè)計方面下足工夫，但也無法從事實上改變產(chǎn)品原有成本結(jié)構(gòu)。這樣，大多數(shù)家具制造商并不會采用自建零售終端的做法，那會導(dǎo)致成本上升而價格缺乏市場競爭力。因此，家具零售市場規(guī)模雖然很大，但零售商數(shù)量會遠遠小于制造商。

　　一些情況下，擁有優(yōu)質(zhì)渠道優(yōu)勢的零售商還會對家具制造商形成較強控制力，這在中美家具貿(mào)易中體現(xiàn)得尤為突出。中國在2001年超越意大利成為全球最大家具出口國，美國是最大出口市場。由于許多中國家具制造商缺乏木材深加工能力，很難達到美國木材的最大濕度標準。因此，許多美國采購商通過控制木材供銷形成了很強的市場議價能力。比如，許多中國制造商所使用的木材是來自美國代理商從海外船運的綠色木材，經(jīng)過特殊烘干處理后方可使用。美國制造商和采購商還通過對船運時間和運輸家具數(shù)量的控制，來調(diào)節(jié)它們與層出不窮的中國家具制造商的關(guān)系，以此保證自身的利潤率。可以看出，在家具行業(yè)，能夠完成產(chǎn)業(yè)鏈兩端整合的公司往往會贏得更加主動的競爭地位，公司的利潤率和發(fā)展穩(wěn)定性也能夠得到有效保證。這種“端對端的價值鏈整合”方式，在菱形產(chǎn)業(yè)價值結(jié)構(gòu)中有著“奇妙”功效。

　　根據(jù)馮東明的商業(yè)夢想與原則，美克加大在產(chǎn)業(yè)鏈上游控制力度的戰(zhàn)略意圖是顯而易見的。由于公司專注于實現(xiàn)“打造中國最佳實木家具制造商”的目標，對優(yōu)質(zhì)原材料，特別是優(yōu)質(zhì)木材的需求比較強烈。供應(yīng)體系的穩(wěn)定性與可靠性直接決定了美克家具產(chǎn)品品質(zhì)。這樣，基于資源稀缺性而建立起的縱向一體化業(yè)務(wù)模式，會提升美克家具制造業(yè)務(wù)的市場競爭力，這表現(xiàn)在供應(yīng)體系穩(wěn)定性、成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢等方面。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈上游，美克主要的生產(chǎn)用原材料有木材（新西蘭松、樺木、水曲柳等）、木皮、刨花板、多層板、中纖板、油漆和膠類。美克通過自建木材加工體系來保證原材料供給，同時也穩(wěn)定了供應(yīng)商的價格體系。美克在阿拉山口建立林源貿(mào)易，通過在俄羅斯進口原木并直接在口岸加工成板材。美克還在內(nèi)蒙古二連浩特投資設(shè)立全資子公司二連浩特木業(yè)，利用俄羅斯木材資源，依托二連浩特口岸木材過貨量及與天津交通便捷的優(yōu)勢，建立另一木材加工基地，從而保證公司在原材料上的供應(yīng)。

　　為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，美克與主要原材料供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議。美克每種主要原材料均維持多個供應(yīng)來源，務(wù)求供應(yīng)來源多元化，以爭取以更有利的價格采購。美克的規(guī)模經(jīng)濟效益也有利于爭取以更優(yōu)惠價格采購原料。美克的原材料供應(yīng)商均為各自細分行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先公司。

　　升級制造

　　馮東明認為，美克在中國從事家具制造業(yè)務(wù)然后出口到美國，這是美克商業(yè)體系的“源頭”。他進一步分析指出：在過去7年，美克先是借助設(shè)計優(yōu)勢實現(xiàn)了與美國采購商、經(jīng)銷商及消費者的價值對接，然后學(xué)習(xí)家具制造，已經(jīng)成為中國最好的出口家具制造商之一。未來，美克要成為世界上最好的家具制造商，就必須能夠緊緊抓住“源頭”。這樣，我們的商業(yè)體系才能更好地運轉(zhuǎn)，我們才能做好“軍火商”的角色，為美國采購商、經(jīng)銷商等提供更好的“子彈”，讓它們在美國市場上“廝殺”。

　　在2001~2006年間，美克著手改善與提升家具制造技能，包括擴大產(chǎn)能規(guī)模、提升產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力、更新生產(chǎn)設(shè)備、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等方面。

　　2005年，美克導(dǎo)入了“Just-In-Time”精益生產(chǎn)管理方式，將傳統(tǒng)模式中單一品種大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的高度柔性生產(chǎn)，制造體系具備了均衡、適時、高效率、高柔性、持續(xù)改善的能力。同時，美克建立起從原材料采購到產(chǎn)成品出貨的全程無浪費的生產(chǎn)系統(tǒng)。比如在美克工廠內(nèi)，工人開發(fā)了一種技術(shù)，可以將不規(guī)則或小尺寸廢棄木料拼接到一起，用作抽屜滑道。再如，美克對木材加工每一道環(huán)節(jié)加裝了粉塵吸附設(shè)備，這樣木材切割所生成的鋸末可集中到一起，在改善車間環(huán)境的同時將鋸末當做燃料，提高了材料使用效率，降低了運營成本。

　　美克在“Just-In-Time”精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上還開發(fā)出計劃可視平臺（Visual Production Plan System，VPPS）。借助現(xiàn)代信息技術(shù)，美克內(nèi)部生產(chǎn)部門與銷售部門之間在同一個計劃可視平臺上了解和掌握最新的生產(chǎn)信息，根據(jù)目標訂單的執(zhí)行情況，提前采取控制或調(diào)整措施。VPPS系統(tǒng)自動生成的各類管理報表也為高層管理決策提供大量數(shù)據(jù)分析的支持，VPPS還搭建起美克集團與客戶之間的信息平臺。美克業(yè)務(wù)人員和客戶無論身處何地，都可以實時登錄系統(tǒng)，查詢最新的生產(chǎn)、銷售和庫存信息。在計劃可視平臺的基礎(chǔ)上，美克形成了全新的產(chǎn)品配送體系，為客戶建立了遠在大洋彼岸的虛擬庫房，相關(guān)信息與客戶實現(xiàn)了共享和對接。

　　2006年，美克導(dǎo)入了現(xiàn)代品質(zhì)管理體系（MQM），從經(jīng)營角度出發(fā)落實品質(zhì)管理的長期目標、年度目標和管理方針。通過全員、全面、全過程參與細節(jié)管理，讓產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程的每一個環(huán)節(jié)、每一個工藝，甚至每一個工位都能得到品質(zhì)保證，從細節(jié)上改善和充實ISO9000 體系，降低運營成本。

　　美克對生產(chǎn)技能的持續(xù)改進和它所采用的生產(chǎn)管理模式贏得了美國市場的認可。在美國專業(yè)家具雜志《實木和實木產(chǎn)品》的一篇報道中指出：“作為中國最大的家具制造企業(yè)之一，美克是一家現(xiàn)代化的富有進取精神的企業(yè)。是中國的改革開放，使美克得以發(fā)揮優(yōu)勢，并成為中國經(jīng)濟發(fā)展中的一個神話?！?/P>

　　美克家具產(chǎn)品被美國市場認可的另一個說明是，在2004年，美國政府對中國出口家具反傾銷訴訟中，天津美克是唯一獲得“零稅率”的中國制造企業(yè)。在2007年2月，美國政府對2004年反傾銷訴訟做出關(guān)于第一個年度復(fù)審初裁，有38家中國企業(yè)獲得了62.94%的平均稅率，其他企業(yè)獲得216.01%的懲罰性稅率，而美克是美國政府對中國木制臥房家具反傾銷原審調(diào)查階段唯一獲得“零稅率”的中國企業(yè)。

　　創(chuàng)建美克美家

　　作為2000年公司上市募集資金的重點投資項目，美克美家家具連鎖有限公司的成立引起了很大爭議。那時，中國沒有家具制造商自建零售終端，幾乎所有家具產(chǎn)品都是集中在大型家具商場中銷售。只有在北京、上海兩地開業(yè)的“宜家家居”（IKEA） 是以制造商名字命名的家具零售店。

　　馮東明認為，一些錯誤的認知使中國家具零售業(yè)陷入了畸形發(fā)展。他首先指出：家具城與家具制造商的關(guān)系是房東與房客的關(guān)系，房東收取房租才是合理的事情。在中國，許多家具城不但要做房東，還要做房客，在消費者面前扮演成家具生產(chǎn)商，把自己做出一個品牌。這樣，眾多制造商的品牌被淡化了，被家具城控制住了。可以說，這并不是一種正常的家具零售業(yè)態(tài)，而是一種家具制造的直銷概念。

　　接下來，馮東明指出了“宜家家居”的特點：宜家的目標消費者是臨時在一個地點工作的城市年輕人，宜家提供可拆裝式的、可自己搬運的家具產(chǎn)品，通過消費者自己勞動降低運營成本。消費者可以花很少的錢，就能在店里買到所有能用得上的產(chǎn)品，比如一雙拖鞋、廚具等。因此，宜家實際上提供的家居產(chǎn)品是功能性的，而不能給消費者提供更高層次的情趣，否則它的消費對象就不對了。

　　對于美克美家的創(chuàng)建，馮東明的想法是：在2000年之前，中國出口家具制造業(yè)仍是一片繁榮景象，經(jīng)營利潤率比較高。當2000年我們提出要在國內(nèi)做零售時，所有人都是反對的。而我們的想法是，首先，美克美家的創(chuàng)建是美克業(yè)務(wù)的自然回歸，是從“源頭”到“盡頭”輪回。其次，美克美家是提供一種生活方式而不僅僅是零售。第三，自建渠道是美克要將從國外學(xué)到的商業(yè)規(guī)則在國內(nèi)家具零售業(yè)傳播開來，讓國內(nèi)消費者能夠真正從家居藝術(shù)的角度選購家具產(chǎn)品。

　　馮東明進一步解釋了從“源頭”到“盡頭”的商業(yè)邏輯：上個世紀90年代初美克創(chuàng)建時，我們是做室內(nèi)外設(shè)計的，是想為改善公共生活環(huán)境發(fā)揮一下自身的專業(yè)。后來，美克專心做了7年家具出口，我們希望通過國際貿(mào)易了解世界上好的商業(yè)規(guī)則，建立一個規(guī)范的公司。到了2000年，我們看到了中國商業(yè)環(huán)境的變化。一方面，商業(yè)規(guī)則逐步建立起來，市場環(huán)境逐步規(guī)范。另一方面，國內(nèi)消費市場逐漸升級，中產(chǎn)階層隊伍不斷擴大并越加關(guān)注自身的生活情趣。同時，我們也看到了國內(nèi)房地產(chǎn)市場的快速發(fā)展態(tài)勢，對于家具制造業(yè)來說，這是個很大的市場機遇。

　　美克看到了中國商業(yè)環(huán)境的變化，同時也看到了國內(nèi)家具零售業(yè)的問題。我們認為自身有必要、有責(zé)任回到國內(nèi)，把美克家具品質(zhì)帶給國內(nèi)消費者，把國外優(yōu)秀的家具零售理念平移到國內(nèi)，從為國內(nèi)消費者提供一種生活方式的角度，做好家具零售業(yè)務(wù)。這就是“源頭”到“盡頭”的關(guān)系，美克用了10年的時間完成了商業(yè)輪回。

　　美克美家的運營體系

　　2001年，美克與美國著名家具品牌Ethan Allen合作創(chuàng)建美克美家家具連鎖有限公司（簡稱“美克美家”），并創(chuàng)立自有家居零售品牌“美克·美家”（Markor）。

　　“美克·美家” 連鎖店向消費者提供近26個家具系列，這些系列由“美克美家”（Markor Furniture）及“伊森艾倫”（Ethan Allen）兩個品牌共同構(gòu)成?！懊揽嗣兰摇奔揖呦盗袨榭v向選取不同歷史時期的典型家具風(fēng)格；“伊森艾倫”家具系列為橫向選取不同國家和地區(qū)的典型生活方式。

　　“我們賣的不是家具，而是26種生活方式，”馮東明強調(diào)說，“美克·美家將世界各地不同國家和不同時期的家居風(fēng)格組合，目標是為消費者選擇合適的生活方式，并提供完備的解決方案?！?/P>

　　到2008年，“美克·美家”已在中國內(nèi)地22個城市擁有29家門店，國內(nèi)市場銷售收入達到7.35億元，約占公司總收入的38%。

　　Ethan Allen

　　Ethan Allen是美國傳統(tǒng)家具制造商采用新商業(yè)模式的先鋒。該公司成立于1932年，是美國最大家具廠商之一。Ethan Allen的業(yè)務(wù)涵蓋設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及財務(wù)服務(wù)（免息的分期付款）等領(lǐng)域。在20世紀60年代末，Ethan Allen年銷售額突破2億美元，1969年成為上市公司，2007年銷售額10.05億美元。目前，Ethan Allen擁有3000多名設(shè)計顧問和300多家分銷商店。

　　Ethan Allen商業(yè)模式的特點表現(xiàn)在三個層面：（1）與領(lǐng)先的中國家具制造商，如與美克形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，在培訓(xùn)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、物流和服務(wù)體系等各方面形成資源互換與共享。（2）工廠到商店模式。從最信賴的家具供應(yīng)商，如美克直接采購減少交易環(huán)節(jié)，提升雙方的毛利率。（3）改善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)市場信息相互溝通，更快、更準確、更高效地完成采購、生產(chǎn)、物流及銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

　　許多制造商紛紛效仿Ethan Allen模式進入零售業(yè)，但市場表現(xiàn)卻證明，這種模式只適用于美國大型制造商（零售商）與成熟的大型中國制造商之間展開。這是因為，大型公司之間更有可能建立起長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以求更好的質(zhì)量保證及供應(yīng)的穩(wěn)定性。此外，對于消費者行為與目標市場的研究，也給大多數(shù)美國家具制造商和零售商提出了很高要求。如果家具廠商無法做好這方面的工作，則很難處理好供應(yīng)鏈管理。

　　業(yè)務(wù)模式平移

　　在“美克·美家”創(chuàng)立伊始，馮東明確立了和世界水平同步的品牌建設(shè)標準。公司將Ethan Allen在美國市場中的成熟運用模式平移至中國市場。馮東明指出，平移Ethan Allen的業(yè)務(wù)模式“并不是走極端的商業(yè)模式”，而是在充分調(diào)研中國家具零售業(yè)態(tài)后的準確定位。

　　在2001年，美克美家邀請美國著名家具企業(yè)李維斯家具公司董事長兼首席執(zhí)行官艾德·格蘭德出任公司總經(jīng)理，將美國家具零售行業(yè)的成功經(jīng)驗和中國的國情相結(jié)合，提出了一站式購物理念、實景體驗式家具陳列模式、免費家居顧問和消費信貸等服務(wù)模式。

　　每一家“美克·美家”零售店都用家具和各種軟硬裝飾品布置成近百個真實的產(chǎn)品展示間，并提供與家具風(fēng)格相匹配的燈具、裝飾擺件、裝飾畫、地毯、床上用品、窗簾等家居用品。這些家具設(shè)計通常由位于烏魯木齊公司總部的設(shè)計團隊完成，并交由美克家具工廠生產(chǎn)。

　　“美克·美家”內(nèi)并沒有銷售員，服務(wù)人員都經(jīng)過公司嚴格培訓(xùn)，被稱之為家居設(shè)計師。他們會結(jié)合客人的氣質(zhì)、需求、消費預(yù)算等方面情況，向其提供整套家居設(shè)計解決方案。

　　位于天津工廠內(nèi)的美克美家培訓(xùn)中心每年會對近1200名零售店員工提供培訓(xùn)，包括新員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)。除新員工培訓(xùn)為期45天外，其他培訓(xùn)通常為期3天。

　　在美克內(nèi)部，工廠與零售之間依然維持OEM關(guān)系。馮東明強調(diào)要以此監(jiān)督美克工廠的產(chǎn)品品種。否則，“美克·美家”可以向其他供應(yīng)商采購家具商品。

　　“美克·美家”引進了全球家具零售業(yè)專用的“STORIS系統(tǒng)”，以完善渠道管理體系，同時也與工廠建立起信息溝通渠道，使生產(chǎn)訂單管理與庫存管理統(tǒng)一起來。美克美家認為，“STORIS系統(tǒng)是國外高端家具品牌所通行的銷售模式，雖然成本相當高，但對于品牌維護而言意義重大?！?BR>